Pénzügyi folyamatok elemzése, átvilágítás, üzleti kontrolling, pénzügyi kontrolling

• Üzleti tervezés és árképzés felülvizsgálása, kialakítása átlátható és használható üzleti terv

     A megfelelő árképzés alapja, hogy legyen a vállalkozásnak egy jól átgondolt és használható üzleti terve. Az üzleti tervben figyelembe vesszük, hogy mit ad el a vállalkozás, melyek és mekkorák a vállalkozás kapacitásai, ezek a kapacitások mekkora költséget jelentenek. Ezeket kisakkozva kiderül, hogy a tervezett nyereség eléréséhez mekkora bevételt kell elérnünk, és azt milyen termékekkel vagy szolgáltatásokkal tudjuk megteremteni.

     A nagy buktatók és veszélyek már az üzleti tervezés során előtérbe kerülnek, ezzel megspórolva esetleg nagy kudarcokat.

• Árképzés kialakítása, felülvizsgálata

     Az árképzés kulcsfontosságú lépés egy vállalkozás életében. Ha ebbe hiba csúszik, az keresztbe húzhat mindent. Ha az árképzésből valamit kihagyunk, akkor lehet, hogy hiába teljesít jó a vállalkozás minden területe, nem szemmel látható eredménye az üzleti évnek.

     Az árképzést célszerű szakmai és üzleti szemmel is megvizsgálni. Fontos, hogy legyen egy jól kigondolt árkalkulációs sémánk, aminek a segítségével beépítjük a termék direkt költségeit és a termékre jutó általános költségeket is. Az árkalkuláció segít kiszámítani a termék önköltségét, ami alá nem célszerű menni az ár meghatározásakor.

     A legjobb árazási módszernek azt tartom, ha három irányból is megközelítjük a témát: költségalapú, konkurencia árai alapján történő, és értékalapú árképzéssel is.

• Önköltségszámítás felülvizsgálása, utókalkulálás kialakítása

     Míg az önköltségszámítás hozzájárul a termékek árképzéséhez, az utókalkuláció ellenőrzi azt.

     Egy jól átgondolt és logikus önköltségszámítás ma már elengedhetetlen a sikeres működéshez. Az önköltségszámításhoz tisztába kell tenni, hogy milyen önköltségi (vagy fedezeti) szinteket akarunk elkülöníteni. Ha ez megvan, a megfelelő naturaliális és pénzügyi adatokkal összerakható egy átlátható és használható önköltségszámítás.

     Minden vállalkozásnál célszerű kialakítani az önköltségszámítást, annak logikáját és felépítését.

Ezzel együtt fontos bevezetni az utókalkulálást, hiszen ezzel ellenőrizzük le, hogy vajon megfelelő volt-e az önköltség és a termék ára. Sikerült-e elérnünk a tervezett nyereséget az adott termékkel, szolgáltatással, projekttel, esetleg valamiért semekkora profitot sem termeltünk vele, vagy többet is mint a tervezett. Ez segíti a vállalkozást az irányok meghatározásában, profitábilis termékportfólió kialakításában.

Az utókalkuláció és az önköltségszámítás szoros kapcsolatban vannak. Azonban míg az önköltségszámításnál elsősorban a költségekre fókuszálunk, addig az utókalkuláció leginkább a nyereségre fókuszál. Az utókalkuláció során azt figyeljük meg, hogy a tervekhez képest hogyan alakulnak a tények.

• A veszteségképzési helyek/pontok meghatározása és felülírása

Az önköltségszámítással együtt fontos bevezetni az utókalkulálást. Ez segíti a vállalkozást az irányok meghatározásában, profitábilis termékportfólió kialakításában.

• 3 in 1 árképzés:

Az árképzés kulcslépés egy vállalkozás életében. Kulcsa lehet a nyereséges működésnek, de ezzel együtt kulcs oka lehet a veszteségeknek is. Bár önmagában az árazás nem elegendő a sikerhez (szükség van jó termékre, marketingre, kereskedelemre, minőségre stb.), viszont hiába működik kimagaslóan a cég minden területe, ha az árazásba hiba csúszik, az romba dönthet mindent. Haladó szinten én azt javaslom, hogy kezdjük el használni a 3 fő árképzési módszert egyszerre: költségalapon határozzuk meg a minimum árunkat (költség+profit), a konkurencia árai alapján figyeljük meg mi a helyzet a piacon, majd értékalapon járjuk körbe azt is, hogy az adott termék vagy szolgáltatás mennyit érhet, milyen értéket képviselhet a vevőnk számára. Ezt a szemléletet és eljárást bevezetve tudjuk elérni azt az árat, ami leginkább szolgálja a saját érdekeinket.

• Költségek optimalizálása: adott terület költségeinek közös átvizsgálása, mit lehet helyettesíteni, mit lehet elhagyni

Minden vállalkozásnak szem előtt kell tartania a költségek optimalizálását. Míg, ha csak a költségek csökkentésére fókuszálunk, akkor könnyen oda lyukadhatunk ki, hogy romlik a minőség, addig az optimalizálás során arra törekszünk, hogy a termékeink, munkánk minősége megmaradjon, de kevesebb pénzbe kerüljön.

A költségek optimalizálása során együtt átvizsgáljuk a különböző területek költségeit, mit lehet helyettesíteni, mit lehet elhagyni. Mi az, ami irreálisan sokba kerül a cégnek, és mindenképp foglalkozni kell vele.

Bármilyen költség, amit sikerül valamilyen módon optimalizálni, az a vállalkozás zsebét gazdagítja majd.

• Adatgyűjtés valóságtartalmának megvizsgálása: termelési adatok, egyéb adatok

Ahogy nő egy vállalkozás, úgy egyre több adatot kezd el gyűjteni különböző módokon és formákban. Ezekkel az adatokkal aztán a kollégák elkezdenek dolgozni. Valamit az üzleti tervezéshez, valamit az árképzéshez, valamit a létszámtervezéshez stb. használnak. Viszont, ha ezek az adatok nem fedik a valóságot, hibásak, akkor erre építkezni veszélyes.

Lehet, hogy nem lehet elvárni, hogy az adatgyűjtés 100% pontossággal működjön, de lehet rá törekedni! Nagyon nem mindegy, hogy 80%-os adatokra alapozva építjük a vállalkozást, vagy épp 95%-ban pontos adatokra.

Az adatgyűjtést érdemes logikus rendszerszemlélettel átvizsgálni és kialakítani, azért, hogy kihozzuk belőle a legtöbbet, és minél nyugodtabban tudjunk támaszkodni a begyűjtött adatokra.

• Meglévő pénzügyi folyamatok hatékonyságának elemzése és újragondolása

A többnyire hosszú időszak alatt folyamatosan kialakított/kialakult pénzügyi folyamatok a legritkább esetben kerülnek felülvizsgálata. Jó esetben csak 3-5 %-uk felesleges, de volt, hogy a folyamatok több mint 50%-át el lehetett hagyni! Jó példa erre, egy olyan jóváhagyási folyamat, amelyben 2-3 személynek/pozíciónak már rég nincs ráhatása egyes folyamatokra, mégis részesei azoknak, mert réges-régen így alakult ki.

• A gyártási vagy szolgáltatási folyamatok pénzügyhatékonyságának kialakítása, minimum MOQ pontos pénzügyi meghatározása

A gyártás/szolgáltatás két szempontból sokszor újragondolásra kerül (a vevő és a belső folyamatok – lean- alapján). Ezeknek az újragondolásoknak ritkán része a pénzügyi folyamat/logika. Példa a közelmúltból egy gyártó partnerünktől: egy vevőnek rendszeresen szüksége volt havonta 200-400 db xy termékre. A 200-400 termék gyártási hatékonysága alacsony volt. eredményessége majdnem nulla. A gyártási logika a partner szerződésének a felmondását jelentette volna. Ehelyett a pénzügyi hatékonyság alapján (egységnyi termékre vetített átállási költség kontra vételár) meggyőzték a partnert, hogy a rendelését 3 hónapra előre adja meg. A termelést a három havi igényre szabták: 600-1200 db termék már pénzügyileg is eredményes volt, logisztikailag is menedzselhető. Szerződésfelmondás helyett magasabb eredmény/hatékonyabb gyártás.

• A vállalkozás pénzügyi tőkéjének ideális elosztása

A vállalkozások többnyire rendelkeznek pénzügyi tartalékokkal. Habitustól és vállalati kultúrától függően ez a számlán áll, esetleg EUR-ban áll a számlán, vagy valamilyen állampapírban esetleg könnyen mozdítható pénzügyi eszközben pihen. A pénzügyi erővel lehet úgy gazdálkodni, hogy eredményt termeljen mindeközben. Az ideális eloszlás megtalálása, pénzfelszabadulással jár, illetve költségcsökkenéssel. A legideálisabb esetben a Társaság jövőbeni beszerzéseinek az árfixálását is segítheti.

• A pénzügyi-számviteli elemzés a vállalkozás üzleti és vagyonbiztonsága szempontjából 

Pénzügyi kockázati analízis szakértő bevonásával.

• Könyvelés strukturálása - dimenziók, költséghelyek kialakítása az ügyfél igényei, sajátosságai alapján

Egy vállalkozás átláthatóságának első lépése a könyvelés és a pénzügyek strukturálása. Ha több mindennel foglalkozik a cég, több üzletága van, akkor első körben érdemes az üzletágakat elkülöníteni. Ebből már jól látszik majd, hogy az egyes üzletágak mennyi bevételt hoznak, mekkora költséget jelentenek, és a kettő különbözeteként mekkora fedezetet tudnak termelni. Ilyenkor, több üzletág esetén elkülönül még az ún. központi rész. A vállalkozás azon területe, ami az összes üzletágat kiszolgálja.

Következő lépésként (haladóbb szinten) az üzletágak elkülönítése után tovább bontva a számokat, elkülönítjük a különböző területeket. Pl. egy gyártási üzletágban nem csak azt akarjuk látni, hogy a gyártás mekkora bevételt és mekkora költséget jelent nekünk, hanem azt is, hogy a gyártáson belül mit jelent nekünk a karbantartás, a minőségbiztosítás, az üzemvezetés és minden egyéb terület fenntartása.

• A kontrolling alapvető hibáinak beazonosítása és átalakítása (túl sok adat, felesleges adatgyűjtések, túl mély adatelemzés

A szervezetben a két legnagyobb adminisztrációs terület (persze a könyvelésen túl): A kontrolling, és az értékesítés! A kontrolling folyamatok a legtöbb esetben túl részletes, semmitmondó táblázat-gyüjteményekké alakulnak, amelyből ketten használnak a szervezetben néhányat, a többit csak azért készítjük, mert egyszer valaki kérte vagy része volt egy akkor fontos folyamatnak (döntéshozatalhoz, egyszeri beruházási kérdéshez stb.) de azóta már hasztalan. Ezeknek az adatbázisoknak a létrehozása rengeteg energia, pénz, és egyéb erőforrások felhasználását jelenti. A legnagyobb hibájuk azonban nem ez, hanem hogy elfedik a valóságot! Az egyik partnerünk üzleti döntést hozott, hogy eladja egyik üzletágát, mert a kontrolling szerint veszteséges. Megtették. Majd kiderült, hogy nem vették figyelembe azt, amit valójában mindenki tudott a felső-vezetésen kívül: az üzletág kizárólag a cégen belül működött, és egyedi „átadási árakkal” dolgozott. Abban a pillanatban, hogy a piacról kellett az adott részterméket beszerezni, jóval magasabb lett az ára. Papíron veszteségesnek tűnő üzletágtól megszabadultak, és ezzel veszteséget okoztak a cégnek, pedig a kontrolling kimutatások szerint jó döntést hoztak! Sajnos későn kerültünk velük üzleti kapcsolatba, így mi már csak a veszteségminimalizálást tudtuk elérni.

A másik terület az értékesítés, amit sikeresen rombolunk megannyi adminisztrációs kötelezettséggel. Az itt kialakuló táblázat-gyüjtemények másképp rombolják a szervezetet, mint a kontrollingosok: a készítőjét (aki többnyire látja a feleslegességüket) demotiválttá teszi, extrém esetben akár fel is mondhat az ebből fakadó frusztráltsága miatt. Nagyon sok cég értékesítői szervezete adminisztrál mindent percre pontosan, ahol egy adminisztrátor jól érzi magát, de egy ízig-vérig kereskedő kolléga gyorsan ki fog égni. Értékesítőre vagy adminisztrátorra van szüksége az értékesítői szervezetnek?

Mindkét területre igaz, hogy a folyamat végén megmaradt adminisztrációt részletesen végig kell elemezni azokkal, akik készítik (kinek készíti, Ő milyen döntéshozatalhoz használja stb.). Így látni fogják a munkájuk értelmét. Sokkal nagyobb lojalitás érhető el ezáltal, és a megmaradt adminisztráció pontossága nagyságrenddel fog javulni.